szkolenia.klodzko.pl

Organizacja i przyjęty sposób zarządzania służbami sprzedaży jest warunkowany strategią biznesową oraz wynikającą z niej strategią sprzedaży. Cele strategiczne i strategia firmy są w głównej mierze determinowane wymaganiami właścicieli, odnoszącymi się do wzrostu wartości firmy. Wartość przedsiębiorstwa jest zatem nadrzędnym kryterium, które powinno ukierunkowywać działania wszystkich działów i pracowników firmy. Dział sprzedaży pełni w procesie kreowania wartości szczególną rolę z uwagi na możliwość wpływania na istotne czynniki tworzenia wartości, m.in.: wielkość, wartość i strukturę sprzedaży, marżę na sprzedaży, poziom należności czy koszty sprzedaży. Efektywność funkcjonowania działu sprzedaży powinna być zatem oceniana z punktu widzenia kontrybucji do wzrostu wartości całej firmy.

Zorientowany na proces tworzenia wartości firmy system zarządzania służbami sprzedaży powinien dawać odpowiedź na następujące pytania:
§ Jak stawiać cele?
§ Jak osiągnąć postawione cele?
§ Jak dokonać pomiaru stopnia realizacji celu?
§ Jak powiązać system pomiaru z krytycznymi procesami?
§ Jakie decyzje gospodarcze podejmować aby maksymalizować wartość?
§ Jak motywować pracowników do działań wspierających proces tworzenia wartości

Tworzenie struktury działu sprzedaży oraz systemów zarządzania sprzedażą, a w szczególności systemu wynagrodzeń, musi zostać poprzedzone analizą uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych. Punktem wyjścia do tworzenia efektywnej organizacji służb sprzedaży są cele zawarte w strategii rozwoju firmy, która jest kształtowana przez wymagania właścicieli, klientów, działalność konkurencji i potencjał wewnętrzny firmy. Na tych fundamentach powstaje strategia sprzedaży i w dalszej kolejności struktura organizacyjna działu sprzedaży oraz systemy zarządzania sprzedażą. Zakres ramowej analizy organizacji i procesów sprzedaży obejmuje m.in ocenę modelu biznesowego przedsiębiorstwa, audyt wartości, na który składa się kalkulacja zysku ekonomicznego, utworzenie tzw. drzewa wartości i identyfikacja czynników wartości kontrolowanych przez służby sprzedaży, czy ramową analizę kultury organizacyjnej oraz praktyk w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.
W fazie analizy wykorzystany może być tzw. Model SFE, który zakłada, iż efektywność służb sprzedaży warunkowania jest jakością dopasowania pięciu elementów: ludzi i kompetencji, struktury organizacyjnej, strategii sprzedaży oraz procesów wynagradzania i zaangażowania pracowników służb sprzedaży.

Rozpoczynając prace nad projektowaniem organizacji służb sprzedaży istotne określenie kierunków i zamierzeń strategicznych firmy oraz strategii sprzedaży. Strategia sprzedaży musi być czytelna oraz spójna z celami i strategią biznesową. W strukturalizacji strategii sprzedaży pomocna jest technika tzw. Mapy strategii. Mapa strategii, która jest oparta o metodologię Balanced Scorecard, jest prostym i czytelnym sposobem opisania strategii poprzez prezentację w postaci powiązanych przyczynowo – skutkowo celów strategicznych, które pogrupowane zostają według czterech najważniejszych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa:
- finansowego – który jest odzwierciedleniem wymagań właścicieli zawartych w strategii biznesowej i odnoszących się do sprzedaży,
- klienta – którego cele wyrażające przyjęty sposób uzyskania satysfakcji klienta,
- procesów sprzedażowych – cele w tym obszarze odnoszą się do doskonalenia najistotniejszych procesów sprzedaży co umożliwi realizację celów z obszaru klienta i finansów,
- wzrostu i rozwoju – wskazuje, które kompetencje pracowników działu sprzedaży wymagają szczególnej uwagi z punktu widzenia realizacji strategii sprzedaży.
Na bazie Map transformacji oraz strategii realizowane są następujące działania:
- Projektowanie struktury organizacyjnej działu sprzedaży,
- Projektowanie wielkości działu sprzedaży ,
- Projektowanie systemów zarządzania sprzedażą:
- Systemu planowania sprzedaży i ustalania celów,
- Systemu pomiaru i oceny wyników działu sprzedaży,
- Systemu wynagradzania
System wynagrodzeń służb sprzedaży jest głównym filarem zapewniającym ich efektywne funkcjonowanie. Założeniem budowy systemu wynagrodzeń jest jego dopasowanie do celów zawartych w strategii, tak aby motywować pracowników do ich realizacji. Efektywność funkcjonowania systemu wynagrodzeń zapewniona jest poprzez jego powiązanie z metodologią Balanced Scorecard.
Prace nad budową systemu wynagrodzeń rozpoczyna audyt, efektem którego jest ocena: konkurencyjności systemu motywacyjnego w stosunku do rynku (na podstawie benchmarkingu rynkowego z firm działających w określonych branżach), efektywności funkcji motywacyjnej systemu wynagrodzeń, zgodności systemu wynagrodzeń ze strategią i celami firmy w zakresie zarządzania ludźmi oraz ocena procesu administrowania systemem motywacyjnym pod kątem jej kosztów i efektywności
Projektowanie motywacyjnego systemu płacy przebiega według ustalonego procesu, rozpoczynając się od wypracowania założeń motywacji pracowników działu sprzedaży, poprzez określenie schematów wypłat, połączenie wskaźników w system kończąc na określeniu docelowego poziomu wynagrodzenia pracowników.
Poziom wynagrodzenia motywacyjnego zależeć może od następujących czynników:
§ docelowego poziomu odniesienia rynku wynagrodzeń (np. mediana wynagrodzenia całkowitego oferowanego w firmach danej branży)
§ proporcji pomiędzy wynagrodzeniem stałym i motywacyjnym (mix np. 70/30 lub 80/20)
§ dźwigni ryzyka oraz funkcji motywacyjnej systemu (zasada motywacji 2:1)
§ parametrów schematów wypłat
W procesie projektowania systemu wynagrodzeń istotne jest zachowanie punktu odniesienia do najlepszych praktyk oraz realiów rynkowych.
Projekt podnoszenia efektywności służb sprzedaży w istotny sposób zmienia formułę działania służb sprzedaży. Jest to projekt zmiany, który wymaga właściwego podejścia do kwestii ludzkich. Dla firmy Hewitt centralnym punktem wszelkich projektów związanych z transformacją organizacji jest aspekt ludzki. W naszych pracach duży nacisk kładziemy na mobilizację pracowników do przeprowadzenia zmian, właściwą komunikację oraz dostosowanie kompetencji do nowego modelu funkcji sprzedaży poprzez szkolenia.

Orientacja służb sprzedaży na strategię wzrostu wartości firmy niesie ze sobą wiele korzyści:
§ Orientacja na wzrost wartości firmy jako cel nadrzędny działalności firmy i koncepcja zarządzania;
§ Podejście systemowe do przedsiębiorstwa pozycjonujące służby sprzedaży jako czynnik wspierający realizację strategii wzrostu firmy;
§ Identyfikacja, kontrolowanych przez dział sprzedaży, czynników wzrostu wartości firmy;
§ Uzyskanie spójności strategii, struktury, procesów sprzedaży ze strategia biznesową;
§ Przyjęcie strategii sprzedaży jako punktu centralnego działań sprzedażowych, porządkującego strukturę sprzedaży i systemy sprzedaży, ze szczególnym naciskiem na pomiar i ocenę wyników, oraz wynagradzanie;
§ Wykorzystanie koncepcji Bakanced Scorecard do uzyskania spójności strategii biznesowej oraz sprzedaży i przełożenie strategii sprzedaży na działania operacyjne;
§ Oparcie systemu pomiaru i oceny wyników o metodologię Balanced Scorecard co zapewnia uzyskanie zrównoważonego i zorientowanego na przyszłość systemu pomiaru i oceny wyników, ukierunkowanie służb sprzedaży na pomiar strategiczny oraz dobre powiązanie z systemem motywacyjnym


Zapraszamy do współpracy:

Edward R. Stanoch
Lider Kompetencji Corporate Restructuring & Change w Hewitt Associates
edward.stanoch@hewitt.com
0 604 277 006