szkolenia.klodzko.pl

POTENCJAŁ ROZWOJOWY FIRMY

przedmiot - zastosowania

Zajmowanie się doradztwem personalnym dla firm ma tylko jedną wadę - trzeba do-piero uczyć firmy korzystania z niego.
Działalność personalna najczęściej jeszcze kojarzy się z postacią kadrowca z filmu "Zezowate szczęście" ( W. Siemion ). W dodatku pojęcie audytu kojarzy się przede wszystkim z przeglądem dokumentów finansowych, a nie z usługami w zakresie personalnym.
Stosowane są również i inni określenia - dość dowolnie - mówiąc o potencjale intelektual-nym, potencjale twórczym, czy wartościowaniu pracy ( co raczej dotyczy systemów płaco-wych, niż systemów personalnych w firmie ).
Aby nie spowodować zupełnego zamętu u czytających muszę wyjaśnić, że teorią bazową dla poniższych rozważań jest tu cybernetyczna teoria charakteru, a nie psychologia zarzą-dzania, czy też organizacja i kierownictwo lub prakseologia. Zaś znaczenie poszczególnych terminów określają wprowadzane konwencje terminologiczne.
Dodatkowo - zastosowanie podejścia systemowego powoduje, że wymienione rozwiązania wyczerpują rejestr możliwości. Wspominam o tym, aby odróżnić to od modnego ostatnio w naukach społecznych "podejścia systemowego", w którym systemowość kończy się na nary-sowaniu paru kwadratów, bez podawania kompletu rozwiązań ( co jest istotą systemu ).

"Po co to komu"?

Jest to pierwsze i podstawowe pytanie, które można postawić. W odpowiedzi usłyszymy cały katalog powodów, uzasadnienia logiczne i .......... nikogo do niczego nie uda nam się przekonać. Powody tego stanu rzeczy mogą być przynajmniej dwa.

Pierwszy - zarząd firmy ma tak ograniczone lub fałszywe wyobrażenie nt. doradztwa perso-nalnego, że nie chce w ogóle o nim słyszeć.
Drugi - skuteczne przekonywanie nie polega na odwoływaniu się do racji ogólnych, zasad logiki, lecz do interesu przekonywanego ( który wcale nie musi być tożsamy z interesem firmy ). Jeden szef ma interes w tym, aby wszędzie ukazywać swą użyteczność, drugi - stawia na konkretny zysk, a inny jeszcze - dba jedynie o efektowność własnych posunięć, co wyłącza czasami skuteczność.
Zasadą będzie zatem prawidłowe zdiagnozowanie owego "interesu" decydenta. Najłatwiej jest cokolwiek wywnioskować, jeśli rozmawia się z nim "face to face". Mamy bowiem pełne pole obserwacji ( jeśli wiemy, co obserwować ). Zaś marketing polegający na wysyłaniu ofert, propagowaniu własnych stron internetowych służy co najwyżej zaznaczeniu własnej obecno-ści na rynku usług.
Oczywiście, najskuteczniejszą metodą jest osobista znajomość decydenta ( co przecież można zrobić "przez znajomości" ). Później - nie ma już żadnych problemów. Niektóre firmy w ten sposób "budują" własną skuteczność marketingową.
Publikując tekst w internecie czy czasopiśmie nie mam możliwości skutecznego zdiagnozowania owego "interesu". Stąd i jedynym możliwym rozwiązaniem jest pokazanie wszyst-kich możliwych korzyści licząc, że każdy znajdzie tu coś dla siebie.

Wprowadzamy też konwencje terminologiczne, w myśl których będziemy przyjmować, że:
1. audyt personalny - usługa doradcza, polegająca na przeprowadzeniu testowych badań osobopoznawczych i analizie stanowisk pracy pod kątem kompatybilności kompetencji "twardych" pracowników z parametrami stanowiska pracy - mogący prowadzić do zmiany systemu zarządzania w kierunku "top leader system"
2. potencjał intelektualny firmy - istniejący poziom ( stan ) zespołu intelektu ( para-metry przetwarzania informacji: inteligencja ogólna, pojętność, talent ), określające walory intelektualne pracowników firmy, przydatne dla realizacji jej rynkowych celów,
3. potencjał twórczy - istniejący poziom ( stan ) predyspozycji dynamicznych charakte-rów pod kątem istnienia predyspozycji twórczych, związanych immanentnie z określo-nymi klasami charakteru - przydatnych dla realizacji celów firmy,
4. potencjał rozwojowy - poziom potencjału intelektualnego i twórczego łącznie ( cała sfera kompetencji "twardych" ), stwierdzony w postaci wyników badań kompetencji oso-bistych pracowników, przydatny w realizacji celów firmy,
5. ocena potencjału rozwojowego - wynik porównania istniejącego potencjału z po-trzebami w tym zakresie, wynikającymi z programu rozwojowego ( naprawczego, reduk-cji zatrudnienia, fuzji, przejęcia itd. ). Przedstawiany w postaci raportu (opinii).

Audyt personalny.

Stosowanie audytu personalnego nie powinno być "sztuką dla sztuki", a raczej punktem etapowym w przejściu do "zarządzania bez zarządzania" .
Spójrzmy na to w trochę lżejszy i ogólniejszy sposób.
Każda władza - także ta w firmie - należy nie do tych, którzy ogłaszają decyzje ( kierowni-cy ), a do tych, którzy je podejmują ( zarządy, dyrekcje ). Sposobów jej sprawowania nie jest wiele. Generalnie - tylko trzy ( niezależnie od tego, czy się to komuś podoba, czy też nie - mam tu na myśli tzw. "specjalistów zarządzania" ). Unaocznia to poniższa dykteryjka, za-czerpnięta z pracy prof. dra Mariana Mazura. Są tylko trzy sposoby postępowania jeźdźca ( szefa ) z koniem ( podwładnym ):

- z góry - jesteś koniem i nic tego nie odmieni, zawsze będę siedział na twoim grzbiecie. Bądź więc koniem posłusznym, bo inaczej dostaniesz batem,
- z boku - nie ma między nami różnicy - obaj dążymy w tym samym kierunku. I tylko aby lepiej pilnować naszej wspólnej drogi, siedzę ci na grzbiecie,
- z dołu - świat należy do koni, jam tylko twoim sługą, którego wybrałeś do siedzenia ci na grzbiecie, nieprawdaż? Wprawdzie tego nie potwierdzasz, ale wystarcza, że ja to oświadczam w twoim imieniu.

Wszystkie te sposoby stosowane są po kolei, równocześnie lub w kratkę. I tak powstały techniki zarządzania, aby rozrosnąć się w gałąź "wiedzy". W każdym jednak przypadku cho-dzi o to, żeby rządzeni ( podwładni ) pozostali rządzonymi i jeszcze byli z tego zadowoleni. Reszta to ideologia oparta na hipokryzji, że niby nie o to chodzi ( vide - doktryny religijne, polityczne ).
Owo zadowolenie ( wracając na łono firmy ) próbuje się zapewnić treningami ( z chore-ografią stosowaną ), wyjazdami integracyjnymi ( balangi w towarzystwie osób, których wido-ku ma się dość na co dzień ), bądź wieloma innymi, nic nie znaczącymi gestami.
Generalnie chodzi o to, aby pracownikowi wpoić pracowitość, posłuszeństwo, prawdomówność, moralność. Drugie dno sprawy tkwi w tym, że niejako podprogowo, do osiągnięcia tego celu potrzebne było ( dawniej przez władców ) i jest ( obecnie przez wszystkich rządzą-cych ) podtrzymywanie przeświadczenia, że człowiek jako istota obdarzona "wolną wolą" ma spełniać wszystko, czego się od niego wymaga, a jeśli tego nie robi, to - przecież jasne ! - "nie chce". Jeśli się buntuje ( jak pracownicy hipermarketów ), to znaczy, że "jest krnąbrny" i nie "zasługuje na łaskę" zatrudnienia. W łagodniejszym wydaniu - zasługuje na karę lub od-powiednio dotkliwe "zabiegi wychowawcze" w postaci odpowiedniej obróbki ( np. trening in-terpersonalny ).

Tak więc nawet zajmując się "osobowością", stawiając pracownika na piedestale, czyniąc z niego centralny punkt uwagi zarządu znowu się manipuluje - czyni się tak wyłącznie po to, aby można było z nim wyprawiać cuda. Ideologię zawsze się da dorobić.
Tymczasem prawda jest zgoła inna. Charakter ludzki nie jest do "kształtowania" ( przeciw-działa temu skutecznie cała jego sfera energetyczna ), a do doskonalenia ( poprzez stwa-rzanie sytuacji zgodnych z nim ). Nieznajomość tego prowadzi do takich efektów, że:

- narzucanie niechcianych informacji ( treningi ) jest odczuwane przez pracownika jako na-ruszanie godności,
- narzucanie nie chcianych i nie lubianych działań ( w tym - wykonywanie nieodpowiednich działań zawodowych ) - jest odczuwane subiektywnie jako naruszanie wolności.

W tym miejscu warto wyjaśnić jedno zagadnienie - "odkryte" przez którąś firmę szkoleniowo-doradczą - a mianowicie tzw. "wypalenie zawodowe". Nie ma mowy o żadnym wypale-niu. Wyjaśnienie niechęci do dotychczasowych działań zawodowych jest prostsze - charak-ter jako parametr energetyczny wprawdzie nie podlega zmianom wskutek perswazji, ale wskutek postępującym nieustannie procesom starzenia zmienia się samorzutnie i zawsze w określonym kierunku. Toteż zmiana klasy charakteru człowieka ( a czasami po prostu ujaw-nienie się charakteru rzeczywistego w miejsce pozornego ) wywoła zawsze potrzebę innego rodzaju działań zawodowych. Można zaręczyć, że na nowym stanowisku - zgodnym ze zmienionym dynamizmem charakteru - pracownik znów będzie pełen energii do pracy i nie będzie mowy o żadnym "wypaleniu". Toż to tylko właśnie prawidłowości charakterologiczne.
Znowu potwierdza się to samo - mądrość szefów zawsze polega na tym, żeby pracownikowi znaleźć stanowisko odpowiednie do jego predyspozycji, a nie jego "szlifować" do tego, co akurat jest do objęcia.
Rozwiązanie to - choć najprostsze i najskuteczniejsze - długo jeszcze pozostanie niereal-ne. I to nie z powodu niemożności realizacyjnych, a wskutek oporu samych zarządzających ( decydentów, szefów, ministrów ).
Jeśli bowiem pracownik będzie robił to, co lubi, będzie robił to dobrze. Jeśli tak - nie będzie trzeba go motywować ( wprowadzanie kosztownych systemów motywacyjnych ), ponaglać, poddawać treningom, nadzorować, karać, czy "ukierunkowywać" itd. To co mieliby robić do-tychczasowi kierujący? NIC. W ich przekonaniu staliby się niepotrzebni ( w myśl przekona-nia, że gdzie nie ma zmuszania, tam nie ma kierowania ).
Tymczasem nic błędniejszego - tylko poprzez odejście od dotychczasowych schematów pojmowania zarządzania, kierowania kadra menedżerska będzie mogła "na spokojnie" zająć się tym, czym się zajmować powinna ( a na co nie ma czasu ) - strategią działania firmy, planowaniem rozwoju.
Czy wielu menedżerów będzie miało odwagę się przestawić, zmienić swoje myślenie? A to właśnie zależy od indywidualnie występujących "interesów" ( nie utożsamiając tego z intere-sami finansowymi, łapówkami - interesy są tu rozumiane jako "potrzeby" ). Mimo wszystko trudno bardzo być tutaj optymistą.
Sporą rolę negatywną odegra w tym typowo polski charakter narodowy. Nasza mentalność jest typowo antyspołeczna, a konsolidować potrafimy się jedynie w chwilach zagrożeń ( dla rozwoju potrzebujemy wrogów, a nie przyjaciół ). Toteż nawet to czym się bezpodstawnie chwalimy - polska tolerancja - jest de facto zbitką obojętności, niechęci, poczucia wyższości i lekceważenia innych. Tolerancja zakłada natomiast istnienie szacunku dla drugiego czło-wieka - także jeśli jest on "tylko" podwładnym. Zaś jeśli w średniowieczu nie płonęły u nas stosy, to rezultat połączenia owej obojętności, lekceważenia oraz słomianego zapału.

Wracając do zasadniczego tematu - na razie audyt, wprowadzenie systemu prowadzącego do samorealizacji, nie mają przyszłości, bo pracodawcy musieliby nosić w sobie odpo-wiedni ładunek chęci wspomożenia pracowników, byli gotowi okazać swym podwładnym szacunek, życzliwe zainteresowanie ( wszak droga jest wspólna, a bez pracowników żaden szef nie osiągnie sukcesu, nie wykaże się niczym ). Wynika z tego, że zastosowanie sposo-bu postępowania z koniem o nazwie "z boku", nie cieszy się popularnością tylko z obawy szefów o własną osobę. Aby te obawy jakoś rozwiać szefowie gotowi są wydawać krocie na systemy motywowania, integracje, treningi, szkolenia - w miejsce zastosowania rozwiązania najprostszego - przeprowadzenia audytu personalnego i wdrożenia wynikających z niego wniosków.

Nagminne jest ciągle pytanie: komu w ogóle potrzebny jest audyt personalny?
Odwróćmy pytanie i zapytajmy: komu nie jest potrzebny? Wówczas odpowiedź będzie znacznie prostsza. Audyt nie jest potrzebny jedynie firmom typu "my ze szwagrem" i tylko dlatego, że szwagra nikt sobie nie wybiera i nie można go dowolnie wymieniać na innego. Natomiast niezbędny jest wszędzie indziej ( od firm, przez instytucje, aż po urzędy administracji lokalnej i państwowej ), albowiem najbardziej odpowiedniego pracownika można - przy selekcji wstępnej i zaawansowanej, w postaci badań osobopoznawczych - wyszukać, a nieodpowiedniego - przesunąć na inne stanowisko ( odpowiednie do jego predyspozycji ) lub zmienić. Mimo wszystko bowiem o wiele łatwiej wyszukać odpowiedniego pracownika, niż zmieniać strukturę firmy i plany rozwojowe z uwagi na zatrudnianie nieod-powiednich ludzi.
Tymczasem zarządzanie kadrami traktowane jest w Polsce bardzo instrumentalnie, a dokładniej - uwzględnia się jedynie aspekty ilościowe: limity zatrudnienia, ilość przyjęć, ilość zwolnień. Szczytem indywidualizacji jest relokacja, czyli przeniesienie na inne stanowisko. Trudno w ogóle spotkać refleksję typu: w jaki sposób najlepiej wykorzystać to, co się ma ( tu: kompetencje pracowników ). Wszystko zaczyna się i kończy na stwierdzeniu typu "to jest fajny chłop" lub "to jest działacz związkowy" ( w domyśle "trzeba go zostawić", mimo zerowej przydatności dla firmy ).
W trudnej sytuacji, w jakiej może się znaleźć firma, a więc - potrzeba zastosowania zwolnień grupowych, "odchudzanie" administracji, fuzja, przejęcie, reprywatyzacja, reorganizacja - dla skuteczności działań ( terapii ) konieczne jest rozpoznanie sytuacji ( diagnoza ). Często natomiast stosowane przez naszych menedżerów "leczenie" jest gorsze od samej "choroby".
Można zatem zastanawiać się, dlaczego firmy stosunkowo rzadko korzystają z tak sku-tecznego wsparcia decyzyjnego, jakim jest audyt? Przyczyn - jak się zdaje - jest kilka. Zaś najważniejsze ( obok braku funduszy i dziwnej oszczędności ), to:

- brak szerokiej informacji, że usługi takie istnieją na rynku,
- jeśli nawet zarząd o nich słyszał, to nie wie dokładniej, na czym to polega i jakie może przynieść korzyści dla firmy,
- wreszcie - występowanie u mizernych menedżerów poczucia zagrożenia dla własne-go autorytetu oraz umiejętności doboru kadr ( trudno się dziwić - w naszym kraju co drugi obywatel jest domorosłym lekarzem, a pozostali - takimiż psychologami ).

W tekście tym aż roi się od kolokwializmów i oczywistości. Jednakże nic nie jest oczywiste, dopóki nie pokaże się tego palcem. Zaś tzw. "kolokwializmy" z reguły lepiej opisują rzeczywi-stość, niż pseudonaukowy bełkot, stosowany przez rozmaite "wiodące ( niczym w proszkach do prania ) firmy szkoleniowe i doradcze", zajmujące się z upodobaniem głównie "wciska-niem ciemnoty" za kolosalne pieniądze. Chciałoby się, aby poziom tych usług i szkoleń był choć w 50 % taki, jak ich cena. I to chyba jest również jedna z przyczyn niechęci do do-radztwa personalnego i szkoleń ze strony firm i instytucji.

Potencjał rozwojowy firmy.

Zagadnienie analizy i oceny potencjału rozwojowego firmy postanowiliśmy opisać do-kładniej również dlatego, że - w przeciwieństwie do pozostałych firm doradczych - nie po-przestajemy na analizach potencjału intelektualnego. Analizujemy także potencjał twórczy, kompetencję charakterologiczne "twarde" ( i tu jesteśmy jedyni w kraju ), jak również jeste-śmy w stanie symulować działanie nie zbudowanych jeszcze zespołów zadaniowych, posia-dając stosowne wyniki badań kandydatów do tych zespołów.
Inną jeszcze przyczyną jest fakt, że większość członków zarządów, rad nadzorczych, dyrek-cji, zarządów miast - mając stosowne przygotowanie w zakresie administracji, prawa, eko-nomii, organizacji i zarządzania, zarządzania i marketingu - nie ma przygotowania w zakre-sie analiz kompetencji osobistych, zaś działy personalne ( kadr, zarządzania zasobami ludz-kimi - notabene bardzo humanitarna nazwa...... ) nie posiadają metod analiz ani odpowied-nich specjalistów w tym zakresie ( etatowi psycholodzy też tu nie poradzą ). I taka jest praw-da. Sytuacja ta w sposób bezpośredni pozbawia firmy szans na odniesienie sukcesu rynko-wego. Żadnego sukcesu bowiem nie zrealizują w firmie same maszyny i technologie. U podstaw sukcesu leżą zawsze kompetencje ludzkie i umiejętność ich wykorzystania przez zarządzających.
Prawidłowe określenie kompetencji osobistych, zbudowanie w oparciu o to zespołów za-daniowych - pozwoli zmniejszyć naciski płacowe, odchudzić administrację, zmniejszyć koszty zarządu, zwiększyć efektywność, ale i odciążyć zarządzających od powszechnego jeszcze dziś "zarządzania rurowego", mnożenia nadzoru - na rzecz skupienia się na spra-wach naprawdę fundamentalnych, kluczowych. Zarządzanie rurowe jest bowiem przykładem zarządzania awaryjnego, dobrego w wojsku, straży pożarnej i Policji, ale nie w normalnie rozwijającej się firmie.
Powrót do normalności to sytuacja, kiedy każdy robi to, co lubi, a praca sprawia przyjem-ność, bo jest zgodna z predyspozycjami ( kompetencjami "twardymi" ).

A/ Potencjał intelektualny w praktyce, czyli - czym zajmują się pracownicy administracyjni.

Najprostsza - i złośliwa - odpowiedzieć na to pytanie brzmi najczęściej: NICZYM, a na pewno już niczym istotnym.
Jest też i odpowiedź bardziej adekwatna, uwzględniająca zarówno firmy rynkowe, jak i in-stytucje ( np. ZUS ), czy administrację ( urzędy wojewódzkie i miast, czy starostwa i gminy ).
Wszyscy zatrudnieni w tego typu działach zajmują się bardzo ważną sprawą, jaką jest de facto przetwarzanie informacji. Z tymi też działami i rodzajem pracy wiążą się wszelkie nie-porozumienia wokół tzw. "prawa Parkinsona", które faktycznie nie jest żadnym prawem, a skutkiem ( przejawem ) nie stosowania doboru pracowników pod kątem posiadanych przez nich predyspozycji intelektualnych. Podobnie gorączka jest skutkiem ( przejawem ) stanów zapalnych w organiźmie, a nie - samoistną chorobą.
Wyjaśnijmy jednakże o co tutaj chodzi.
Generalnie jest tak, że działy administracji przetwarzają informacje o tym, co na każdym stanowisku dzieje się z: informacjami, materiałami i pieniędzmi.
W tym powszechnym zmaganiu się z zalewem informacji są jednak i takie działy, które wskutek przetwarzania wytwarzają informacje nowe ( działy projektów ), zapewniające roz-wój i sprzedaż ( reklama, promocja, marketing ), oraz zapewniające podtrzymanie sprawne-go funkcjonowania ( zaopatrzenie, logistyka ).
W każdym jednak przypadku można powiedzieć, że będzie chodziło o przetwarzanie innej ilości i innej jakości informacji ( inną ilością informacji w jednostce czasu operować musi główny księgowy, sporządzający bilans, a inną - sprzątaczka, porządkująca biurka; inna jest jakość, waga informacji w przypadku zarządu, decydującego o zwolnieniach grupowych, inna zaś - w przypadku zaopatrzeniowca, którego zadaniem jest zakup papieru toaletowego ). Toteż można być - zależnie od predyspozycji: bardzo dobrą sprzątaczką, mizernym księgo-wym i bardzo złym zaopatrzeniowcem - lub na odwrót.
Zdolność ( wrodzona ) do szybkiego przetwarzania wielu informacji z odległych dziedzin jest to inteligencja ogólna, zwana też czasami "lotnością" umysłu. Jest ona związana z podziel-nością uwagi - wykonywaniem niemal równocześnie wielu czynności. Toteż np. osoba o ni-skiej inteligencji ogólnej będzie złym kierowcą. Ta właściwość w komputerze jest nazywana "pamięcią operacyjną" - RAM. Inteligencja ogólna zapewnia sprawne funkcjonowanie w nowych sytuacjach, na nowych stanowiskach pracy. Trzeba ją odróżniać od "inteli-gencji nabytej", będącej faktycznie jedynie dobrą pamięcią do czynności stereotypo-wych.
Ponieważ inteligencji ogólnej nie sposób poprawić szkoleniami, treningami ( uwarun-kowana biologicznie ), więc nie można liczyć, że coś się poprawi.
Dlatego też staje się powoli dla wszystkich zrozumiałe, dlaczego selekcji na stanowi-ska powinny podlegać również osoby z wyższym wykształceniem - także prawnicy, lekarze, menedżerowie. W naszym systemie kształcenia wyższe wykształcenie można zdobyć także tylko dzięki dobrej pamięci - przy mizernej inteligencji. Powoduje to, że nawet posiadając wielki zasób wiadomości, osoby takie nie potrafią ich wykorzystać ( brak umiejętności operacjonalizacji wiedzy ).
Kontynuując - inna "lotność" umysłu jest potrzebna pilotowi samolotu wojskowego, inna - urzędniczce w okienku pocztowym, a jeszcze inna - pracownikom działów handlowych, czy też urzędnikom administracji ( szczególnie tym pracującym "on-line", a więc w bezpośrednim kontakcie z petentem, który niejednokrotnie przewyższa inteligencją przeciętnego urzędnika ).
Pracownik o niskim poziomie operacjonalizacji ( inteligencji ogólnej ) boi się petenta, reagując agresywnie na każdą uwagę z jego strony. Ponaglany popełnia błędy lub unika podejmowania szybkiej decyzji. W rezultacie - swoją pracę uważa za bardzo trudną, męczącą i nisko płatną. Często bywa przemęczony, częściej choruje i korzysta ze zwolnień lekarskich.
Nie mogąc być dyspozycyjnym i niezawodnym powoduje konieczność odciążenia go, a więc zatrudnienia kogoś dodatkowo. Ponieważ nowy pracownik znów nie podlega selekcji, więc może nie okazać się lepszy - z czasem tworzy się lawina. Sytuacja taka widoczna jest właśnie w każdej administracji, ponieważ zatrudnianie odbywa się przeważnie "po znajomości" ( a przeciętność jest nawet wskazana, bo nie powinno się być mądrzejszym od szafa - zupeł-nie jak to było w urzędach carskiej Rosji ).

Bywa również i odwrotnie - pracownik o nazbyt wysokim ( w stosunku do stanowiska ) poziomie inteligencji ogólnej czuje się nie wykorzystany w pełni, niedoceniany, nie obdarzany zaufaniem. Przejawia nadmierną inicjatywę ( w ramach istniejących "rezerw intelektualnych" ) - często dezorganizując obowiązujący porządek rzeczy. Przełożenie postrzegają go za to negatywnie, co prowadzi - zamiast do relokacji - do pozbycia się przy pierwszej nadarzającej się okazji ( i także pod pretekstem nie spełniania oczekiwań przełożonych ).
Czynnik następny - z zakresu zespołu intelektu, czyli przetwarzania informacji - to zasoby pamięci, zwane też mianem "wiedzy i doświadczenia". Jest to element znacznie mniej waż-ny, ponieważ ważniejsza jest umiejętność korzystania ze źródeł wiedzy ( operacjonalizacja ), niż pamiętanie rzeczy nieaktualnych, niepotrzebnych. Odnosi się to do działów, gdzie po-wstają informacje nowe ( projekty, marketing, reklama ).
Ważniejsze natomiast jest w działach, gdzie przetwarza się informacje trwałe, rzadko zmie-niające się ( dział prawny, dział księgowości, dział BHP ). Posiadane doświadczenie nazywa się rutyną, która przy procedurach stałych, w sytuacjach awaryjnych jest niezastąpiona ( wojsko, Policja, straż pożarna, pogotowie ratunkowe ).
W tzw. "gospodarce planowej" ( w poprzednim ustroju ) różnorodność dopuszczalnych dzia-łań gospodarczych i zachowań ludzkich były mocno ograniczone. Nabycie owej rutyny było więc czymś stosunkowo łatwym, nie wymagającym wygórowanych predyspozycji.
Obecnie, w gospodarce aspirującej do rynkowej, w ciągle zmieniających się warunkach, du-żej różnorodności działań podmiotów gospodarczych - dawna rutyna jest mało przydatna i powinna się ograniczać do tych działów firmy, gdzie jest niezbędna. W dodatku - sama ruty-na, bez wsparcia ze strony inteligencji ogólnej, da mizerne efekty ( radca prawny, dyrektor administracyjny, główny księgowy - mogą posiadać przebogatą wiedzę, której nie potrafią zoperacjonalizować na potrzeby firmy ). Idealną byłaby więc sytuacja, by owi "doświadczeni" posiadali jeszcze wysoką inteligencję, potrzebną do przetwarzania informacji.
W całym zespole intelektu jest jeszcze jeden czynnik - zupełnie pomijany, bez podej-mowania prób jego wykorzystania dla zwiększenia efektów pracy i obniżenia jej kosz-tów. Chodzi o zjawisko talentu, przejawiające się w praktyce jako prywatne h o b b y, a które można z powodzeniem wykorzystać także w pracy zawodowej ( co wcale nie oznacza, że każdy posiada możliwy do wykorzystania talent ).
Hobbyści są osobami poświęcającymi swojej pasji każdą wolną chwilę, dokształcającymi się we własnym zakresie i własnym kosztem, chcącymi poświęcać tym zajęciom jak najwię-cej czasu - w dodatku - nie oczekującymi za to żadnego wynagrodzenia.
Wniosek w powyższego jest następujący - każdy robiąc to, co lubi, robi to dobrze. Lubi zaś to, co jest zgodne z jego predyspozycjami. Poświęca wówczas temu więcej czasu. Paca jest efektywna, nie męczy i nie prowadzi do zaburzeń psychosomatycznych. W dodatku - uważa wówczas, że skoro praca przynosi mu przyjemność, to trudno o lepsze wynagrodzenie.
Jak można taką sytuację osiągnąć? To właśnie pierwszy z celów audytu personalnego. Na tym etapie należy:

· przeprowadzić stosowne badania testowe dla określenia, czy "właściwi ludzie są na właściwych miejscach",
· jeśli nie są na właściwych, to na jakich byliby najlepsi ( przy posiadanych przez siebie predyspozycjach intelektualnych ),
· jeżeli nie ma takiego miejsca ( stanowiska ), podziękować za współpracę i znaleźć lu-dzi odpowiednich.

Na razie mowa jest jedynie o połowie zagadnienia, jakim jest potencjał intelektualny. Łą-czy się on bowiem nierozerwalnie z potencjałem dynamicznym ( twórczym ), wynikającym z charakterów ( tzw. kompetencji "twardych" ), stanowiących u każdego człowieka dość sztyw-ny gorset preferowanych zachowań i postaw - także w procesach pracy.

B/ Potencjał twórczy - dynamizm charakteru.

Spróbujmy wyobrazić sobie przez chwilę taką oto sytuację w jakiejś firmie, z następujący-mi zachowaniami pracowników:

- W dziale projektów nikt niczego nie projektuje, bo połowa projektantów nie ma żadnych pomysłów, a pozostali - mają, ale próbują je sprzedawać w firmach konkurencyjnych, któ-re zapłacą więcej ( np. w firmach komputerowych ),
- W dziale marketingu zamiast szukać niszy rynkowej dla własnych produktów czy usług, pracownicy usilnie szukają firmy, która zatrudniłaby ich, owych "wspaniałych fachowców",
- W dziale księgowości nikt niczego nie robi na czas, bezbłędnie, dokładnie i uczciwie. W rezultacie występują zatory i traci się płynność finansową. Zarząd - wskutek bałaganu w finansach - otrzymuje informacje fałszywe i po czasie. Nie jest przez to w stanie podjąć na czas stosownych działań,
- W dziale logistyki ( zaopatrzenia ) brak działań wyprzedzających, wskutek czemu nie ma na czas potrzebnych podzespołów - wzrastają koszty produkcji i koszty pracy.

Reszta jest już łatwa do przewidzenia. Można zapytać, gdzie jest zarząd ? Ale można również zapytać, czy ma on pełni rolę żandarma?
Istnieją prostsze i skuteczniejsze rozwiązania.
Wykorzystując prawidłowości, dotyczące intelektu i charakteru, a także tworząc charakterystyki stanowiskowe dla każdego z działów, można prowadzić w stronę funkcjonowania firmy na zasadzie samoregulacji - bez mnożenia stanowisk kierowniczych i nadzorczych.
Czasami dla uzyskania pozytywnych efektów wystarczy dokonać relokacji ( wiedząc wcze-śniej na podstawie badań i analiz, kogo i gdzie przenieść ). W innych wypadkach - niestety - trzeba pracownikom podziękować za współpracę.

I tutaj mamy drugi z celów audytu:
> stworzenie charakterystyk stanowiskowych,
> pomiary kompatybilności pracownika i stanowiska,
> obsadzenie stanowisk zgodnie z zasadami doboru ( relokacje i rekrutacja, a także zwolnienia osób nieprzydatnych ).

Warto podkreślić, że charakteru pracownika zmienić się nie da - ani treningiem, ani szko-leniami, ani też nagrodami. Zawsze wyjdzie on na jaw w najbardziej niedogodnym dla praco-dawcy momencie ( natura ciągnie wilka do lasu ).
Z drugiej strony charakter jest swoistym algorytmem zachowań, a więc zaobserwowanie choćby jednej cechy mówi prawie wszystko o cechach stanowiących kontinuum dla danej osoby. Umożliwia to nie tylko planowanie karier, ale i symulację funkcjonowania ze-społu, którego jeszcze nie ma, ale gdzie znane są predyspozycje poszczególnych do niego kandydatów. Taka predykcja możliwa jest jedynie przy zastosowaniu cyberne-tycznej teorii charakteru.

C/ Budowa zespołów zadaniowych - jako trzeci cel audytu.

Prawidłowości charakterologiczne i przejawy funkcjonowania intelektu pozwalają budować najbardziej efektywnie, optymalnie działające zespoły pracownicze ( sekcje, działy, wydziały ) nawet "na sucho" - czyli można z dużym prawdopodobieństwem określić funkcjonowanie zespołu już momencie nakreślenia zadań i posiadania informacji o kompetencjach osobistych kandydatów do planowanego zespołu.
I nie jest to żadna szarlataneria, czy "czarna magia" - wynika to bowiem z łącznego zastosowania teorii charakteru, teorii systemów i teorii sprzężeń. Zachodzą tutaj bowiem ścisłe i przewidywalne związki ilościowo-jakościowe, przyczynowo-skutkowe, opisane przez cyber-netykę w teorii i sprawdzone praktycznie w ciągu 15 lat badań i analiz, przebadania tysięcy ludzi w różnym wieku, obu płci, z różnym wykształceniem i na różnych stanowiskach ( łącz-nie z grupami patologicznymi, jak alkoholicy, narkomani czy przestępcy ).
Wiedza psychocybernetyczna jest znacznie skuteczniejsza od zastosowań prakseologii, psychologii zarządzania ( będącej jeszcze w powijakach ), czy też organizacji i kierownictwa - stanowiących razem co najwyżej zbiór pobożnych życzeń, bez żadnych formalnych dowo-dów słuszności metodologicznej.
Zastosowanie cybernetycznej aparatury pojęciowej ( ścisłej metodologicznie, bez domnie-mań i dowolności ) oraz metod operacyjnych ( testów - dostosowanych kulturowo, tworzo-nych przez kilkanaście lat i posiadających pełną standaryzację ) pozwala na przekazywanie zarządom firm ( właścicielom ) i instytucji informacji o tym:

- Czy pracownik powinien pracować na danym stanowisku ( posiada stosowne kompetencje osobiste ), czy też nie. A jeśli nie, to który z pracowników posiada odpowiednie predyspozycje na dane stanowisko pracy,
- Jak zbudować zespoły zadaniowe z punktu widzenia poziomu intelektu pracow-ników oraz konkretne propozycje składów zespołów w danych obszarach dzia-łalności,
- Jakie są zasady budowy zespołów z punktu widzenia charakteru - kto powinien w zespole być podwładnym, a kto przełożonym ( także kto nie powinien w żadnym wypadku być szefem i z jakich powodów ),
- Wskazanie najodpowiedniejszych pracowników do takich działów szczególnych, jak: projekty, reklama, promocja, marketing, księgowość, logistyka, biuro zarzą-du, szkolenia, inwestycje, transport i spedycja,
- Wskazanie najodpowiedniejszych kandydatów na stanowiska menedżerskie ( zarząd ), stanowiska dyrektorów ZOZ-ów, czy szpitali,
- Wskazanie pracowników pracowników z tendencjami do intryganctwa, plotkar-stwa, nielojalności, nieuczciwości ( w jakich warunkach ),
- Określenie kandydatów do kadry rezerwowej firmy czy instytucji,
- Określenie, z czyich usług można zrezygnować bez straty merytorycznej dla działania jednostki gospodarczej ( a co za tym idzie - określenie kandydatów w sytuacji konieczności zwolnień grupowych tak, aby straty były zminimalizowane i po krótkim czasie nie zaistniała konieczność powtórnego zatrudnienia ). Posiadanie takiej analizy zmienia zupełnie pozycję pracodawcy w rozmowach ze związkami zawodowymi - nie chodzi o podłoże polityczne zwolnień, lecz o przy-czyny merytoryczne, jakimi jest brak odpowiednich kompetencji.

Ocena potencjału rozwojowego firmy - organizacyjna strona usługi.

Nie każda firma jest w jednakowej sytuacji gospodarczej i kadrowej. Toteż zakres audytu także powinien być różny - dostosowany do bieżących potrzeb. Szerokość audytu będzie różna w firmach i instytucjach.
Jeśli chodzi o "głębokość" audytu to poza jego zasięgiem pozostawiamy jedynie stanowiska robotnicze typu "kopaniu dołu łopatą". Natomiast stanowisko mistrza ( brygadzisty ) już pod-legałoby audytowi.
Po podjęciu decyzji o dokonaniu przeglądu, czyli oceny potencjału rozwojowego, trzeba określić jego zakres stanowiskowy i cel ( wynikający z sytuacji bieżącej i planów: rozwoju, reorganizacji, sanacji, fuzji, reprywatyzacji, "odchudzenia" administracji i innych ).
Wówczas też po dokonaniu z nami wstępnych uzgodnień telefonicznych, zorganizujemy spotkanie robocze z osobami, wytypowanymi przez firmę do kontaktów roboczych ( wyposa-żonymi w kompetencje decyzyjne ). Podczas takiego spotkania

( z reguły w zainteresowanej firmie ) omawiane są:
1. Zakres analiz,
2. Sposób opracowania danych,
3. Harmonogram działań,
4. Terminy przeprowadzenia badań testowych i ich miejsce,
5. Terminy analizy dokumentów personalnych,
6. Współpraca ze strony Zleceniodawcy,
7. Termin złożenia pisemnych raportów,
8. Ceny i terminy płatności.

Możliwe są - pod względem szerokości - trzy rodzaje audytu:
Audyt w postaci uproszczonej - wykonanie pomiarów potencjału intelektualnego, przedstawienie wyników w postaci rankingu ( od najlepszych do najsłabszych - ze wskazaniem, których wyników nie powinno się brać pod uwagę z punktu widzenia dal-szego zatrudnienia ). Wystarczający w sytuacji jedynie redukcji zatrudnienia w dzia-łach, bez działań reorganizacyjnych i relokacji,
Audyt standardowy - to pomiar potencjału intelektualnego, twórczego, a także kom-patybilności pracownika i stanowiska ( w przewidywaniu reorganizacji, relokacji i wpro-wadzenia zasady kompetencji osobistych, rekrutacji potrzebnych pracowników ), stwo-rzenie charakterystyk kompetencyjnych dla wskazanych stanowisk,
Audyt rozszerzony - jest to audyt standardowy, poszerzony o budowę zespołów za-daniowych w wybranych działach, obszarach działalności firmy ( instytucji ).
Po określeniu szczegółów zakresowych i harmonogramu czasowego - w uzgodnionym terminie przeprowadzimy badania testowe, korzystając z sali konferencyjnej zleceniodawcy.
Badania testowe ( bateria 7 testów kwestionariuszowych ) trwają ok. 3 godzin. Prowadzo-ne są grupowo, w grupach do 30 osób. Atmosfera na Sali jest przyjazna, z nastawieniem na wydobycie z badanych wszystkiego, co w nich najlepsze.
Specjalna konstrukcja testów nie pozwala na deklaratywność i fałszowanie wyników ( mó-wienie nieprawdy ). Nie jest to pomiar wiedzy, ale predyspozycji, a więc testy może rozwią-zać każdy - niezależnie od wieku i wykształcenia.
Dodatkowo - na życzenie zleceniodawcy - stosowany jest bezpłatnie test o nazwie Psychiczna Gotowość Do Odniesienia Sukcesu, obejmujący kilka podskal, a wśród nich np.:

Wewnętrzne motywacje do sukcesu ( przy niskich motywacjach pracownik jest mało zaangażowany i mobilny, nie wierzy w sukces, czym "zaraża" współpracowników i osłabia atmosferę w całym zespole ),
Umiejętność kierowania innymi ( przy niskich wynikach nie nadaje się do kierowania, przy zbyt wysokich - posiada tendencje do manipulowania innymi, intryganctwa ),
Poziom podejmowania ryzyka ( przy niskim poziomie pracownik jest nadmiernie asekurancki, stanowi jakby "hamulec" działania; przy nazbyt wysokich - podejmie brawurowo każdą decyzję, nie licząc się z realiami sytuacji ).
Po zakończeniu badań ( co w zależności od wielkości grupy i posiadanej Sali może potrwać dzień lub kilka dni ) przychodzi czas na analizę danych i sformułowanie wyników ( raportów ) w zakresie wynikającym ze zlecenia. W międzyczasie może się okazać konieczne uzupeł-nienie analiz poprzez analizy dokumentów personalnych ( przy zachowaniu na każdym eta-pie zupełnej dyskrecji ). Czasami konieczne jest również zapoznanie się z planami rozwojowymi firmy ( jeśli takowe są dostępne ).



Firma Doradztwa i Marketingu TOP QUALITY MANAGER
Marek A. Jędrecki