szkolenia.klodzko.pl

Generalnie mamy do czynienia z dwoma podejściami do zagadnienia wprowadzania i realizacji programów szkoleniowych. Pierwsze z nich można nazwać reakcyjnym a drugie rozwojowym. W podejściu reakcyjnym po szkolenia sięgamy wówczas, gdy pojawia się problem, który trzeba rozwiązać. Jeśli np. nasi klienci narzekają na osoby zajmujące się kontaktami telefonicznymi, organizujemy szkolenie z zakresu zasad obsługi klientów przez telefon. Podejście to opiera się na założeniu, że dopóki wszystko idzie dobrze, to nie ma się czym zajmować i tracić czas na szkolenia - zwłaszcza, że bywają one dość drogie.

Podejście drugie próbuje uwzględnić fakt, że w dzisiejszych realiach firma, by utrzymać bądź wzmocnić swoją pozycję na rynku musi się rozwijać. Podstawowym elementem tego rozwoju jest rozwój ludzi pracujących w firmie. Szacuje się, że co najmniej 80% tego co robi niemal każda firma, może być równie dobrze wykonane przez konkurencję. Jest to możliwe dzięki niespotykanej do tej pory dostępności do wiedzy, technologii i materiałów.

Prawdziwa rozgrywka przebiega na polu pozostałych 20% a ta część w całości zależy od "jakości" ludzi z jakimi pracujemy. Na rynku uda się utrzymać tylko tym organizacjom, które aktywnie będą dbać o rozwój swojego potencjału ludzkiego. W tej perspektywie szkolenia stają się integralną częścią strategii rozwoju pracowników. Perspektywa ta opiera się na założeniu, że system rozwoju kadr, musi być ściśle powiązany z całościową strategią organizacji. 

Powinien zatem uwzględniać jej podstawowe cele strategiczne, musi być spójny z jej kulturą organizacyjną, dostosowany do ciągłego rozwoju organizacji i wspierania tego rozwoju. Taka perspektywa myślenia stawia szkolenia w nowym - bardzo kreatywnym kontekście. Aby był on realny, praktyczne działanie w zakresie szkolenia musi zależeć od potrzeb branży, wymagań formułowanych przez zarząd, zasobów dostępnych wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Wymaga to przede wszystkim umiejętności dokładnego określania tych elementów. 

Należy zatem zadać sobie kilka zasadniczych pytań:

· Jakie wymagania mogą się wiązać z rozwojem prezentowanej przez moją firmę branży?

· W jaki sposób formułowane przez zarząd cele strategiczne kształtują potrzeby w zakresie rozwoju naszych pracowników?

· W jakim stopniu i w jaki sposób potrzeby te mogą być zaspokajane dzięki wykorzystaniu własnych zasobów firmy?

· Gdzie należy sięgnąć po pomoc outsourcingowych firm konsultacyjnych i szkoleniowych.

Wnikliwe odpowiedzi na te pytania pozwalają aktywnie kształtować coś, co możemy określić mianem polityki personalnej firmy mającej bezpośrednie przełożenie na strategie rozwoju pracowników. Strategie takie jeśli mają kompleksowo wpływać na rozwój całej firmy i poszczególnych osób uwzględniać powinny trzy zasadnicze elementy:

1. System szkoleń

2. Indywidualne systemy rozwoju i ich powiązanie z Systemem Ocen Pracowników

3. Procedury doboru kadr

Uwzględnienie nie wszystkich tych elementów pozwala myśleć o tworzeniu w firmie takiej kultury rozwoju pracowników, która w znacznym stopni byłaby zbieżna z tym co Peter Senge określa mianem "Organizacji Uczącej Się". Podejście takie pozwala również uwolnić się od dominującego przez długie lata - a niekoniecznie słusznego - przekonania, że rolą szkoleń jest wyłącznie rozwijanie kompetencji uczestniczących w nich osób. 

Mamy tu możliwość zadbania o tak istotne elementy jak wartości, postawy oraz przekonania naszych pracowników. W dłuższej perspektywie ten poziom oddziaływania może się okazać znacznie ważniejszy niż rozwijanie pewnych konkretnych umiejętności. Optymalną sytuacją jest oczywiście możliwość jednoczesnego uwzględnienia obu poziomów.



Nie wolno także zapominać o tym , że menedżer organizujący system szkoleń musi także posiadać narzędzia pomiaru efektywności własnych działań a w szczególności realizowanych programów szkoleniowych. Jest to przede wszystkim rodzaj informacji zwrotnej dotyczącej tego jak to co robię wpływa na efektywność funkcjonowania całej firmy. 

Chociaż nie wszystkie czynniki związane ze strategią rozwoju pracowników mogą być precyzyjnie mierzone, to nie jesteśmy w tym zakresie całkiem bezradni. Dobrym podejściem do tego zagadnienia wydaje się wyróżnienie czterech perspektyw oceny efektywności wprowadzanych programów - związanych głównie z czasem dokonywanej oceny. 

Chodzi tu głównie o:

1. Subiektywną ocenę uczestników programów dotyczącą tego czy są zadowoleni ze szkoleń i czy widzą ich użyteczność

2. Ocenę stopnia w jakim nasi pracownicy przyswajają sobie nowe umiejętności, wiedzę etc.

3. Określenie tego na ile wykorzystują to w praktyce zawodowej.

4. Ewaluację wpływu programów na funkcjonowanie całych zespołów oraz firmy - także w warstwie finansowej.



Uzbrojeni w taką perspektywę oraz konkretne narzędzia możemy już rozpocząć budowę systemu rozwoju pracowników w firmie , pamiętając jednak, że diabeł tkwi w szczegółach a z nimi zazwyczaj radzić sobie musimy sami.



Specialist & Friends Sp. z o.o.
Dariusz Milczarek, Grzegorz Filipowicz